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海尔法则_颠覆传统的变革传奇-热点百科网

海尔法则_颠覆传统的变革传奇

发布时间:2021-09-17 17:18:56

CASE 案例 企业谋略

版式设计:陈震

海尔法则:
颠覆传统的变革传奇
  在这种变革中,海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构:把企业做小、让顾客做大。   在这种变革中,海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标:让领导做小、让员工做大。   在这种变革中,海尔想完成一个攸*笠党ぴ斗⒄骨熬暗拿猓汉6Ω檬*的。   而这所有的变革最终凝结为一个指向:信息化时代的全球化海尔品牌。   张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话:人单合一信息化日清。

◎ 汲泽

  在长达8年的市场链流程再造之 后,海尔“人单合一信息化日清”的 提出,是对其整个组织结构的又一次 颠覆性变革。   对特种冰箱事业部总装一线的普 通员工葛炳涛来说,“生产线体经营 者”绝对是一个新的“头衔”——一 个从内涵到名称都绝对不一样的“头 衔”。从此,葛炳涛将尝试以一个“经 营者”的身份,实现从“总装工”到

“小*濉钡逆颖洹   在这种变革中,海尔想建立一种 大多数企业都未曾尝试过的结构:把 企业做小、让顾客做大。   在这种变革中,海尔想实现一种 甚至带有相当理想色彩的目标:让领 导做小、让员工做大。   在这种变革中,海尔想完成一个 攸*笠党ぴ斗⒄骨熬暗拿猓汉6 应该是*的。   而这所有的变革最终凝结为一个 指向:信息化时代的全球化海尔品牌。   张瑞敏将这种变革的理论内涵升 华为简单的一句话:人单合一信息化 日清。

《世界是*的》一书中,为我们描绘 出的时代背景——信息化和全球化。   海尔“人单合一信息化日清”的 提出,正是源于这样一个背景。2005 年12月25日,海尔在正式宣布启动全 球化品牌战略的同时,将2006年的发 展主 题确 定为 “人 单合 一、 速决 速 胜”。   对此,张瑞敏有一个狮子和羚羊 的比喻:“世界是*的,围墙没有了, 所有的狮子都可以吃所有的羚羊。海 尔要发展,不应再像羚羊一样拼命奔 跑求生存,而是不断地变化,把自己 变成狮子。”   张瑞敏这样描绘他对*面化企业 的认识:世界是*面的,而如果你自 己不能变*,那你就是一堵墙——阻 碍了自己的墙。   “人单合一信息化日清”就是推倒 这面“墙”的惟一路径选择。   张瑞敏对外的解释是:所谓“单” 就是有竞争力的市场目标。每个人都 和自己的市场目标联系在一起,都要 创造自己的市场。所谓信息化日清就 是通过信息化手段,对每个员工、每 个经营体每天的工作有一个日清,对

羚羊如何变狮子?
  从90年代初开始实施的日事日毕、 日清日高OEC管理法,到1998年开始实 施的长达8年的流程再造,从2005年年 底开始实施的“人单合一”战略到今 天 更加 明确 的“ 人单 合一 信息 化日 清”——所有这些探索都毫不掩饰地 体现着海尔的法则:变者生存。   在信息化时代,世界正变得越来 越扁*。这是托马斯·弗里德曼在其

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他不是安排项目,而是让自主经营体 去“竞争”项目。他的工作重心就是 要组建无边界的团队组织,他要建立 一张资源网,从而使项目成功,最终 经营出一批“*濉焙鸵浴袄*濉蔽 核心的自主经营体。

  海尔将这一全面“悟道“进 程分为三个阶段。
市场变化、经营状况、个人业绩等进 行即时反馈,以最快的速度掌握市场 脉搏。
  

尔将是一个由许多无边界团队组成的 全球经营群体。   海尔的设想是:在确立有竞争力 的项目基础上,以项目为核心,成立 一个个项目团队,并最大限度地调动 所需资源,最终完成市场目标。   这个团队的关键有两个:一个是 项目,一个是“无边界”。

  C阶段:建基础体系,将项 目分解到人——让每个人都有 自己的目标。   B阶段:提供资源*台—— 让每个人都有市场资源。   A阶段:每一位员工自主经 营,成为*濉钪帐迪终 正的“人单合一”。
  这个过程,实际上就是“让领导 做小、让员工做大”的过程,而其结 果则必然是“让企业做小、让顾客做 大”。   海尔“成套开发、成套生产、成 套配送、成套营销、成套服务”经营 理念的提出,也来源于这种“无边界 组织”的创新理念。在这个“无边界 组织”中,不同部门不同产品的所有 流程,都可以在一个组织内实现。无 论是冰箱、洗衣机还是空调,都可以 找到互相协同的资源。   而这样一个“无边界”组织,是 开放化、*面化、全球化海尔未来竞 争的关键动力。   让5万员工都在这种“人单合一” 的机制下,创新性地实现自己最大的 价值,需要一种非常的想象空间。   用语言去穷尽一个探索中的机制 是困难的。在此借用张瑞敏欣赏的林 肯一句名言:“如果结果表示我做对 了,那么反对我的话等于没说过。”
(责任编辑:吴晓丽 ziranfeng1985@163.com)
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员工怎样当*澹
  让“员工做大”,这是海尔“人 单合一”机制的最关键价值取向;而 让“顾客做大”,则是海尔“人单合 一”机制的最终价值取向。   对今天的海尔员工来说,他们要 面临的可能是有史以来最激动人心的 变革,他们要参与一场“全员升级行 动”——成为自主经营的“*濉薄   确立新的核算关系——   让员工当*澹惫び肫笠档墓 系,则必须是一种自主经营的核算关 系。海尔用三句话归纳了这种关系—— “留足企业利润、挣够市场费用、盈 亏都归自己”——海尔要在市场的法 则下,用自主经营的机制核算到每一 个SBU经营体。   拥有足够的资源——   让员工当*澹惫け匦刖弑缸 够当*宓淖试础U馐紫纫吒补 的职能组织体系,颠覆过去“职能上 级”、“职能部门”的机制,上下级 之间、每个部门之间都变成市场关系, 相互是市场合同,基础则是*面化的 信息化支持——过去的上级、任何一 个职能部门,都可以成为你的资源。   一切无边界——   在人单合一的机制下,未来的海

无边界团队如何组织?
  2006年8月19日,海尔所有高层管 理者开始了一项前所未有的“悟道” 行动:本部长信息化日清培训班。实 际上,这一既没有教材,也没有先例, 更没有老师的培训行动,是一次从观 念到实践的“自我批判”和“自我发 现”之旅:海尔的决策者们要通过这 种“悟道”,找到有竞争力的市场项 目,找到最佳的团队组合,找到速决 速胜的动力,最终找到完成市场目标 的突破口。   这是一种自上而下的全员创新动 员行动。对承担着具体项目的海尔副 总裁、本部长们(S级SBU)来说,挑战 首先面对着他们。   S级SBU首先要颠覆自己,将单一 的管理职能变为服务职能,将单一的 管理者转变为资源和服务提供者。从 而打破企业内部资源之间的隔阂,让 企业的内部资源能够围绕有竞争力的 市场目标顺畅地流通。当然,他不再 是分配目标,而是把目标还给员工;

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